管理是一门实践科学，从“知道”到“做到”，还需要长期地刻意练习。
管理有两个对象：一个是“事”，一个是“人”。
“事”指的是目标，“人”指的是团队。也就是说管理有两大基本职责：一是达到目标，二是建设团队
在担任管理职务之后，过去的业务思维和行为模式没有及时转变过来，则会在实际操练过程中，会碰到各种各样的问题，这是常态。
如果提前知道前面有哪些“坑”是最容易踩到的，就可以提前规避，选择跨过去或绕过去。
最近在读了几篇管理材料后，对于有哪些“坑”，做了简单的收集。
《技术管理案例课》
1、管理太细
陷入微观管理；
要么给部下制定出特别详细的解决问题细则，而不是给问下提出问题让他自己拿方案
要么就是不停地去盯问下的进度和要求问下汇报工作，不等部下自己去思考和做事就先给一堆意见
人的本性是要自由，要我的地盘我做主。
要注意下属对自己话语权威性的追求和对自己是一个靠得住的人的自我认可
2、大包大揽
“与其等他做，我自己早就做完了”
要么你不要把这件事交给下属做
要么你就跟他说清楚他的责任，然后让他全权负责
下属不吃点亏是长不大的。但这个“亏”必须是我们这个部门能承受的
3、迷信流程
误以为流程能解决一切问题
要提高组织效率，不脱两层皮付出点代价是不可能的。
我们真正的难点在于怎么用人，怎么拿捏流程不能处理的意外情况。
想要用好人，首先就要了解这个人。知道每个下属擅长做什么？不擅长做什么？他在乎什么，反感什么？谁和谁搭配能够形成互补？这需要进行长期积累和挖掘。
与其花大力气把这个人拗成你希望的样子，还不如专注在怎么用好他的长处。
4、刷存在感
邮件和会议里频繁出现，但很少看到他做关键决策
必须问自己，为什么团队需要你来做经理，你给团队提供什么额外价值，你对于所管理的团队有推动感吗？
对日常工作中的事情有了独立见解，也能做关键决策促进一些事情的解决，但没有长期目标，没有制定为了达到长期目标的阶段性举措。
5、不能聚集
对于多个项目，平均分配注意力
要做成一件事，必须要聚集。如何判断有没有做到聚集？简单地说，就是你得有一个且只有一个目标。
作为主管经理，在同一时间有好几个项目，你的主要精力只能放在其中一个项目上，绝对不要平均分配时间。
6、不会说不
对兄弟部门、上级领导无原则“认怂”
有理有据，采用“不夸大，不缩小”的策略。
对于老板的要求，可以问老板问题以获取更多信息。比如，你可以问老板：我们为什么要做这件事？你的具体期待是什么样的？我现在碰到的具体困难是这样的，如果你一定要做A，在不增加人手的情况下，我现在手头的B项目会受影响。
《技术管理实战36讲》
1、过程导向，被动执行
管理思维：管理看结果，员工看动作。
没有从“管理者”的视角出发，所以至少带来如下后果
1、团队方向感缺失
2、团队做不出有效的业绩
3、无法带领一个团队
2、大包大揽，唯我最强
包工作、包责任、包功劳
会带来如下后果：
1、梯队问题
2、激励问题
3、个人发展问题
3、带头大哥，当家保姆
1、不职业的管理风格和文化
2、团队没有方向
4、单一视角，固化思维
1、习惯性卡住
2、认知层次低
3、难堪重任
5、自扫门前雪，固守边界
角色和责任的边界划分，是为了分工和合作，但由于很多大型项目有赖于多个团队一起协作完成，所以双需要有人主动站出来，去承担边界模糊的那部分职责。
作为员工边界分明无可厚非，但作为一个管理者，需要以全局的目标为己任，才能拿到公司要的业绩结果。
否则会带来如下问题：
1、项目推进不畅，从而影响全局的结果
2、自我设限，因此个人成长受限
3、个人影响力无法扩展
6、患得患失
对此详细的解释在《做技术还是做管理》文章中已经描述。
《不确定的危机下，做确定的业绩》
管理认知不到位，会出现充当二传手、过度亲力亲为、充当救火队长等管理错位现象
第一种：充当二传手
上级有任务给到管理者，管理者就直接转给下属。
下属有问题，管理者就让他直接找上级。
上级和下属都觉得组织当中最没有价值的就是这种管理者。
第二种：过度亲力亲为
这种管理者责任心非常强，他认为自己既然是团队管理者，所有的工作都应该是自己的工作，就应该事事冲在前面，做出榜样给下属看。
因此经常看到团队管理者玩命干，可他的员工却没事干。管理者的能力再强工作再忙，也不可能靠一己之力完成整个部门的业绩。
第三种：充当救火队长
由于没有事先分工，没有明确职责，没有设立流程，没有奖惩制度，没有充足训练，导致工作到处出问题。
