对于技术管理者来说，团队执行力这件事，不是什么难事，因为工程师有一种确定性思维，“靠谱”是好的工程师天生的品质，凡是明确答应过的事情，往往都会如数兑现。
虽然如此，但也不能确保每件事都是落地有声。也有很多时候，技术管理者也有如下的心声：
1、这事我来干，一天就搞定了，怎么搞了一周？
2、如果A也像B那么积极主动，这个项目就不会出问题了，所以A，你能不能更主动一些呢？
3、我们各种各样的流程都有，很完整也很系统，但是大家就是不按照流程办事
如何有效地推进事项的进展，按计划成功落地。需要做好三件事：事前规划，事中跟进，事后总结。
事前规划
此阶段，重点就是做好计划。把事安排得明明白白。计划就是达到目标的路径图。
优先级
首先得有“资源是永远不足”的认知。公司本身也是在有限资源下利益最大化。
到每个团队的资源更是如此。常用判断策略就是：重要紧急四象限。
换个角度，我们都是要趋利避害的，从收益大小来看事情的重要性，从损失大小看事情的紧急性。
那么重要紧急四象限就换种画法：
计划
各个任务的优先级确定完成之后，就得给优先处理的任务制定落地计划。
而达成计划共识和计划落地是计划中两个重要的部分。
计划共识
共识的第一层境界：听懂
讲得人要讲得清楚，听得人要听得明白
共识的第二层境界：认同
认同就是认可和赞同，实现上下同欲
共识的第三层境界：行动
共识的终极目标就是要促发下属行动
计划落地
计划制定完成，也与团队达到计划共识，剩下的就是计划落地，开始执行了。
这个阶段有两点比较关键：
1、职责清晰，责任到人
2、团队的排兵布阵
OGSM模型
目的、目标、策略、衡量标准
事中跟进
下属不会执行你要求的，但会执行你检查的。检查到哪儿，执行到哪儿。
事中阶段有三个重点：行动、规范和进程
行动：检查计划有没有在推进，能力和意愿是否到位，及时辅导和鼓励
规范：过程规范，结果才正确。检查基本流程和机制是否缺失，工作流程是否规范
进程：按照其实制订的工作计划，定时检查工作进度
事后总结
总结最好方式就是复盘。
不管工作的结果好与坏，看看工作过程中有哪些经验，有哪些问题，接下来目标如何调整，计划如何调整，执行如何优化，经验如何固化。
其目的是着眼未来，确保下个阶段工作做得更好。
寻找任务成功的必要条件，也就是关键节点。
思维导图
《技术管理实战》
《不确定的危机下做确定的业绩》
